프롤로그 - 리더십 파이프라인 모델에 대한 이해1 파이프라인 모델의 6단계 리더십 전환점1단계: 스스로의 관리에서 타인의 관리로2단계: 타인의 관리에서 초급 관리자의 관리로3단계: 초급 관리자의 관리자에서 영역전담 관리자로4단계: 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로5단계: 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로6단계: 그룹 관리자에서 기업 관리자로중소기업의 리더십 파이프라인 모델리더십 파이프라인의 장점2 스스로의 관리에서 타인의 관리로일선 실무자와는 다른 권한과 책임성공적인 초급 관리자가 되기 위한 3가지 과제초급 관리자의 고충 해결 방안누가 초급 관리자를 책임지고 돌볼 것인가3 일선 실무자의 관리에서 초급 관리자의 관리로잘못 임명된 초급 관리자의 관리자들이 지닌 5가지 공통점초급 관리자의 관리자는 어떤 일을 해야 하는가초급 관리자의 관리자에게 어떤 도움을 줄 것인가4 초급 관리자의 관리자에서 영역전담 관리자로원숙한 영역전담 관리자의 역할전략적 사고와 총체적 접근 자세자신이 모르는 분야에 대해 파악하기영역전담 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후원숙한 영역전담 관리자의 양성5 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로생각을 바꾸기복잡하고 다양한 요소들의 관리모든 사업 부문의 가치를 파악하기만인의 주시라는 압박감전자상거래로 인한 새로운 도전사업총괄 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후사업총괄 관리자의 자기 계발6 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로다른 이들을 통한 자신의 성공사업총괄 관리자의 양성 및 관리개별 사업을 기업 전체와 연계시키는 일드러나 보이지 않는 요소들의 관리그룹 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후그룹 관리자의양성7 그룹 관리자에서 기업 관리자로난제 1: 일관성 있고 예측가능한 최고.최저 경영 성과 제시난제 2: 기업이 추구할 분명한 방향의 제시난제 3: 계량화되지 않는 요소들의 관리난제 4: 뛰어난 실행력의 유지난제 5: 공동체 의식과 세계관으로 기업을 관리하기CEO의 업무 가치CEO 지위에 적응하지 못하고 있는 징후CEO의 양성: 리더십 전환점은 한 단계도 건너뛰어서는 안 된다8 리더십 파이프라인 진단조기 진단 그리고 수시 진단이 필요한 이유가시적 성과 이면의 진실을 볼 수 있는 도구리더십 진단 절차똑똑하다고 해서 모두 유능한 리더가 되는 것은 아니다9 업무개선: 역할 명시 및 업무성과 측정기준의 제시리더의 역할을 명시하라업무성과 측정기준의 제정업무성과 측정기준을 활용하여 리더를 양성하기최고의 성과에 이르게 하는 전략전략 1: 윗사람부터 시작하라전략 2: 업무 가치가 변했는지 알아보라전략 3: 발견 학습을 리더십 계발의 최적수단으로 삼는다전략 4: 미흡한 성과에 대해서는 즉시 말해 주라리더십 계발과 우수 인재 확보의 상관 관계10 승계 계획 세우기리더십 파이프라인에 의한 승계 계획의 정의잠재력을 최대한 발휘하게 하는 방법잠재력 평가의 분명한 기준 설정리더십 파이프라인이 원활히 흐르도록 하는 승계 계획11 파이프라인의 잠재적인 문제점 파악하기자격 미달인 사람을 선임한다잘못 택한 사람을 그 자리에 오래 방치해 둔다피드백을 구하지도, 경청하지도 않는다자신의 직무에 대한 전문 지식이 부족하다리더십 부재의 구조적 문제12 영역전문 관리자의 진로그룹영역 관리자복잡 다양한 요구사항그룹영역 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후기업영역 관리자이 리더십 지위에서 독특하게 요구되는 자질과 가치관기업영역 관리자로 적응하지 못하고 있는 징후기업영역 관리자의 계발13 지도와 조언나는 지금 전체 리더십 단계 중 어디에 있는가지도와 조언의 절차분명하고 완전하며 실천 가능한 피드백 제공하기자신의 장기인 옛일을 포기하기리더십 계발 관점에 의한 지도와 조언의 새로운 정의14 리더십 파이프라인이 모든 리더에게 주는 혜택리더십 계발을 실질적이고 실천가능한 목표가 되게 하기이사회에 통찰력과 정보를 제공하기리더십 파이프라인이 리더 개개인에게 주는 혜택기업 특성에 따라 융통성 있게 변화시켜 활용하라감사의 말지은이소개저자 : 램 차란
