머리말
개괄. 비즈니스 환경의 변화와 프로젝트 관리의 필요성
복잡한 비즈니스 환경
전통적인 프로젝트 관리 접근법의 문제점
복잡한 환경에서의 프로젝트 관리
이상적인 프로젝트 관리자의 조건
점점 커지는 프로젝트 관리자의 가치
프로젝트 관리자를 넘어서
결론
제1부 새로운 비즈니스 환경에서의 관리
1장 복잡성 관리
무질서와 복잡성
복잡성의 여러 측면
프로젝트의 복잡성
복잡성 관리 방법
결론
2장 변화관리
변화의 원인
변화관리 전략
신속한 프로토 타이핑
형상관리(CM)
형상관리를 통한 시스템 개발의 기본 단계
변화관리
결론
3장 위험관리
위험에 대한 인식
위험과 변동성
위험의 범위
프로젝트 위험의 원인
위험-보상 교환
위험과 시간
위험 노출
프로젝트의 위험관리
문서작업의 중요성
모델링
결론
4장 고객만족
우리의 고객은 누구인가?
고객의 기대
고객의 필요와 요구사항에 대한 이해
유능한 필요 분석가의 조건
필요의 정의 단계
요구사항에 대한 고객의 반응
고객만족 달성을 위한 노력
비협조적 고객에 대한 대응
결론
5장 고객과 개발자 간의 차이
필요와 요구사항
요구사항의 파악
요구사항 정의와 핵심 행위자들
커뮤니케이션의 어려움
요구사항을 다루는 비결
합동 애플리케이션 개발(JAD)
결론
제2부 프로젝트 관리 기법
6장 정치적 관계에서 영향력 키우기
정치란 무엇인가?
프로젝트에서의 정치
프로젝트의 핵심 행위자들
프로젝트의 정치적 함정
행동의 지침
다양한 권한
권한의 확인 및 개발
상사관리
결론
7장 외부 인력과의 팀 구성
구체적인 형태의 팀
성과에 대한 보상
개인적 유대관계의 확장
자기 관리 팀과 이타적인 팀
팀 구성
결론
8장 성공적인 프로젝트의 선택
선택의 핵심
수익-비율 분석
프로젝트의 등급을 정하기 위한 버스 기법(Buss's Technique)
등위의 단계
심사위원회
동료 검토
프로젝트 선정을 위한 규칙
결론
9장 프로젝트 성공을 위한 비용, 일정, 명세서
잘못된 사전평가의 원인
전통적인 비용평가 방법
상향식 비용추정 방법과 하향식 비용추정 방법
수명주기 비용평가
잘못된 평가에 대한 대응전략
결론
10장 프로젝트 일정계획 기법
시간제약 일정계획법
우선순위
핵심 행위자들을 소집하라
우선순위의 기준
우선순위 선정을 위한 기법
병렬적 개발법의 사용
일정계획의 현실
문서작업의 필요성
위험사슬 일정계획법
위험사슬과 제약 이론
위험사슬 일정계획법과 작업 지속시간 평가
프로젝트 진행을 가속화하기 위한 버퍼의 사용
프로젝트 버퍼, 피더 버퍼 및 자원 버퍼
결론
11장 아웃소싱
아웃소싱의 형태
동기부여의 어려움
프로젝트 관리에서 바라본 아웃소싱
계약
계약의 수립 : 사전보상
계약의 수립 : 사후보상
고객의 수용과 책임이양 / 결론
12장 업무성취도의 측정
통합비용 및 일정관리를 위한 그래프 접근법
업무성과 측정을 위한 50-50법칙
획득가치를 계산하는 다른 방법
비용과 일정 변동에 대한 새로운 시각
새로운 용어
사례 연구 : 간부 클럽 프로젝트
데이터 수집
획득가치 접근법을 활용한 추세 분석
획득가치 접근법이 적절한 때는 언제인가?
과거의 획득가치 접근법
결론
13장 프로젝트의 평가
평가란 무엇인가?
평가와 프로젝트 수명주기
평가의 문제점
구조적 검증
결론
14장 성과 측정기준의 이해 및 활용
측정의 중요성
측정의 속성
측정기준 세우기
측정의 문제점
결론
15장 프로젝트 지원실의 설치
과거의 프로그램 및 프로젝트 관리실
프로젝트 지원실의 역할
프로젝트 지원실은 어디에 있어야 하는가?
프로젝트 지원실의 인적 구성
프로젝트 지원실의 극복대상
결론
맺음말. 카르페디엄 : 오늘을 놓치지 마라!
저자소개ㆍ역자소개세계화와 인터넷의 등장은 경쟁을 심화시키고, 복잡성도 증가시켰다. 이러한경쟁적인 환경에서는 고객을 만족시키지 못하면 생존할 수가 없다. 즉, 오늘날 비즈니스 활동의 핵심은 고객만족을 실현하는 것이다.
- 1부 (/p.51)
프로젝트 스태프들이 현장에서 당면하는 가장 큰 혼란은 끊임없이 변화가 일어난다는 사실이다. 그들이 만나는 사람들도 계속해서 변화한다. 새로운 상사가 오기도 하고, 새로운 고객을 맞이하기도 한다. 또 협력업체도 수시로 바뀌고, 기술 스태프도 잘 다뤄야 한다.
- 2장 (/p.129)
프로젝트 수행 시 위험을 효과적으로 관리하려면 계획을 수립하고 의식적으로 노력해야 한다. 프로젝트 수행에서 전반적인 계획을 수립할 때는 위험관리를 계획할 시간을 마련해야 한다. 이때 위험관리 계획은 어떻게 하면 프로젝트 팀이 위험에 접근할 수 있는지에 대한 내용을 담아야 한다.
- 3장 (/p.148)
고객과 개발자 간의 차이를 줄이기 위해서는 프로젝트 요구사항의 정의과정에 개발자와 고객 모두가 적극적으로 참여해야 한다. 즉, 합동 책임 팀의 구성, 신속한 프로토타이핑, JAD 등을 통해서 여러 다양한 이해관계자들의 입장을 반영해야 할 것이다.
- 5장 (/p.233)
프로젝트 관리자는 정치적인 문제를 항상 염두에 두어야 한다. 주기적으로 자신의 권한 및 기반의 리스트를 검토하고 부족한 부분을 채워야 한다. 또한 프로젝트를 통해서 영향을 받는 사람과 프로젝트의 성패에 영향력을 행사할 사람을 파악하고 점검해야 한다. 정치적인 감각을 키움으로 프로젝트 관리자는 정치적인 실수를 저지르는 일을 피할 수 있다.
- 6장 (/p.280)
프로젝트를 효과적으로 실행하기 위해서는 사전 평가작업을 정확하고 신중하게 검토해야 한다. 프로젝트에 필요한 비용과 소요 일정을 정확하게 계산해서 수익성 있는 프로젝트와 그렇지 않은 프로젝트를 구별해야 한다.
- 9장 (/p.362)
기업들이 아웃소싱을 하는 까닭은 경제적인 이유에서이다. 기업들은 내부 인력과 외부 인력을 놓고 어느 쪽을 동원하는 것이 비용절감에 유리한지 결정한다.
- 11장 (/p.397)
작업성취도를 측정하는 것은 매우 중요하다. 이러한 과정을 통해서 초기에 문제를 발견할 수 있고, 적은 비용으로 프로젝트를 수정하고 보완할 수 있기 때문이다.
- 12장 (/p.457)
프로젝트의 평가가 올바르게 이뤄지면 책임감도 높이고, 프로젝트의 성과도 측정할 수 있다. 평가는 기준에 의해서 측정한다. 평가는 목표관리(MBO)의 필수적인 부분이다. MBO의 기본 원리는 확실한 목표설정에 있다. 즉, 기업이 직원들에게 명확하게 정의된 목표를 설정하면서, 직원들은 이를 달성하기 위해 집중할 수 있는 것이다.
- 13장 (/p.460)
기업은 많은 사업을 프로젝트를 통해서 수행하고 있다. 신제품 개발, 사업과정의 재설계, 공급망관리, 시스템 설치, 연구개발 등 모두가 프로젝트를 통해서 수행되고 있다. 금융, 제조, 제약, 정보기술 등 여러 분야에서 기업들이 스스로를 ‘프로젝트 기반의 기업(projet-based enterprises)’이라고 지칭하고 있다.
- 15장 (/p.532)