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경영|경제|재테크 > 마케팅/영업 > 마그네틱 서비스 Magnetic service - 칩 벨&빌리잭 벨 지음 김우열 옮김 가야넷
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마그네틱 서비스 Magnetic service - 칩 벨&빌리잭 벨 지음 김우열 옮김 가야넷
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제조회사 : 가야넷
[중고][양장] 2004
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상품 상세 설명
 
 
[중고][양장] 2004 291p | ISBN : 8989263387 [상] 양장커버에 때 조금 묻음.

영광적으로 우리 회사 팬임을 자처하는 고객을 키워내라!
강력한 자석처럼 고객을 끌어들이는 서비스 혁명

이 책에 작은 서비스 하나로 고객을 열광시키는, 스스로 자처하여 당신 회사 팬임을 자랑스러워하는 그런 서비스에 대한 7가지 비밀이 숨어 있다! 그 7가지 비밀을 실천하는 즉시 당신과 조직(기업)은 변화하기 시작할 것이다. 자석처럼 고객을 완전히 사로잡지 않고서는, 또 고객을 열광시키지 않고서는 그 유명한 스타벅스, 리츠칼튼 호텔 같은 기업으로 거듭날 수 없다. 이제부터라도 서비스의 패러다임을 바꾸라!

신용은 고객의 참여를 통해 강화된다 : 너무나 다른 두 점포 이야기
어떤 작은 신발 가게에서, 한 구두 수선공이 앉아서 부츠의 굽에 못질을 하고 있었다. 가게 안에는 어떤 고객도 없었고 그는 일에만 골몰해 있었다. 그 점포의 벽면에는 이런 문구가 당당하게 붙어 있었다. [가격표] 밑창 전체 20달러, 밑창 반쪽 12달러, 굽 10달러, 징 2달러... [추가요금] 기다리면 3달러, 쳐다보면 5달러, 거들려고 하면 10달러. 그 신발가게 바로 옆에는 초콜릿 캔디 가게가 있었다. 가게 가운데에는 커다란 대리석 탁자가 있었고 점원들이 노래를 부르며 캔디를 만들고 있었다. 그들은 한 아이와 초콜릿 소프트볼 던지기를 하면서 둘러싸인 많은 관중에게 노래를 따라 부르라고 권하고 있었다. 고객들은 그들에게 매료되었고 한 해 동안 다 먹지도 못할 정도의 퍼지를 구입하면서 20달러짜리 지폐를 뿌리고 있었다.

증상이 아니라 소망을 밝혀내라 : 백화점에 카드를 사러 간 사나이 이야기
발렌타인 데이를 앞두고 한 고객이 아내에게 줄 카드를 사려고 백화점에 갔다.점원이 따뜻하게 물었다. “부인께서 카드를 읽으신 뒤 어떤 기분이기를 바라시는지 말씀해 주실 수 있나요?” 고객이 대답했다. “요염한 기분요!”
점원이 장난기 가득한 미소를 지으며 물었다. “몇 시 정도에 카드를 주실 생각이세요?” “저녁 식사를 마치고 디저트를 들면서 줄 생각이에요.” “부인께서 그 완벽한 카드를 읽고서 기절하기를 바라세요, 웃기를 바라세요, 얼굴이 빨개지기를 바라세요?” “빨개지는 쪽이요!” 점원이 말했다. “그럼 이쪽으로 오시지요.” 점원과 고객은 곧 속옷 매장으로 갔다. “카드 대신에 이 멋진 네글리제를 마음과 함께 멋진 장소에서 주시는 건 어떨까요? 아래층에 가시면 작은 고디바ⓡ 초콜릿 리큐어(맛을 가미한 강한 알코올 음료 - 역자주)를 구입하실 수도 있답니다. 특별한 장밋빛 잔도 세트로 드려요.” 고객은 4달러짜리 카드를 하나 사려고 백화점에 들렀는데, (카드는 사지도 않았다.) 나올 때에는 큐피드도 감동할 만한 1백 달러 상당의 선물을 들고 있었다.

고객의 역사를 미래에 묶으라 : 팝콘에 얽힌 호텔 이야기
어떤 사람이 리츠칼튼 호텔에 머물면서 이틀간의 회의에 참석하고 있었다. 마침 두 아이는 학교에 가지 않는 날이었고 아내는 일을 했기 때문에, 그는 아이들과 함께 그 호텔에 머무르고 있었다. 그들이 호텔 음식점에서 훌륭한 저녁을 마치고 나자 웨이터가 더 필요한 것이 없느냐고 물었다. “팝콘이요!” 두 아이가 큰소리로 말했다. 아이들은 저녁을 먹은 후 아빠와 함께 TV 영화를 볼 생각이었다. “알겠습니다” 웨이터는 대답하고서 몇 분 뒤에 갓 튀긴 팝콘을 커다란 그릇에 담아 내왔다. 1년 뒤, 같은 고객이 이번에는 혼자서 같은 호텔에 머물게 되었다. 그런데 고객이 계산서를 달라고 하는데, 지배인이 오더니 이번에도 팝콘 좀 드시겠냐고 묻는 것이었다!

카리스마가 담긴 서비스는 독창적이다 : 엘리베이터에 얽힌 기발한 아이디어
새 고층 건물의 주민들이 엘리베이터가 너무 느리다고 불평했다. 한 고문 기사가 문제를 진단한 뒤 건물주에게 “엘리베이터 속도를 빠르게 하든가 아니면 새롭게 하나를 추가해 주겠다.”고 제안했다. 다른 기사는 “아침, 점심, 저녁 시간마다 엘리베이터를 흔들리게 해서 아예 주민들이 사용하지 못하게 하겠다.”고 제안했다. 마지막으로 한 독창적인 기사는 “층 로비마다 거울을 달아주겠다.”고 제안했다. 결국 건물주는 그의 제안을 채택했다. 그 이후로 사람들은 거울에 비친 자기 모습과 다른 사람 모습을 보느라 정신이 없어서 자신이 엘리베이터를 기다린다는 사실도 까마득히 잊어버렸다.

결과 이후의 결과에서 기적을 일으키라 : 고객이 가장 바라는 것을 실천한 미용사
몇 년 동안 미용사로 일해온 미용사가 있었다. 예전의 이발사보다 훨씬 서비스가 좋았던 그는 고객에게 샴푸와 머리 마사지와 멋진 차, 그리고 잡담보다는 좀더 문화적인 대화를 해나갔다. 하지만 그는 가끔 고객의 머리 손질에 뭔가를 더 해주었다. 샴푸를 두 번 해주고 머리를 자르고 나서 드라이도 해주었던 것이다. 고객은 그 미용실을 떠나면서 뒷목이 간지러워서 짜증스러웠던 기억 대신에 좋은 기억을 가지곤 했다. 킴은, 고객이 머리가 제대로 되었는지보다는 뒷거울로 킴의 작품을 점검할 때 기분 좋아한다는 것을 이해하고 있었다. 킴은 최고의 고객 몇 사람에게 물어보았다. “머리를 한 다음날 가장 걱정스러운 점이 뭐죠?” 고객들의 대답은 이러했다. “여기에서 나갈 때와 똑같은 스타일을 유지해야 한다는 점이지요.” 그 이후로 킴은 고객에게 손거울을 주고 자기가 머리를 어떻게 손질하는지 볼 수 있도록 해주었다. 뿐만 아니라 고객의 머리를 만지면서 킴은 그 기술을 따라하는 방법을 보여주고 설명해주었다.

용기를 보여주어 캐릭터를 드러내라 : 작은 부품 하나에 1천 달러를 지불한 사나이
서던 파이프 & 서플라이(미시시피 주 메리디안에 본사를 둔 배관 자재 도매 유통 업체 - 역자주)의 회장 마키 데이빗슨은 헌신적인 서비스로써 충직한 건축업자와 토건업자 고객들을 늘려가면서기반을 쌓게 되었다. 몇 년 전 어느 날, 데이빗슨은 2.5달러짜리 부품 하나가 배달되지 않았다고 불평하는 고객의 전화를 받게 되었다. 고객은 루이지애나 남부에 있었는데, 그 부품이 도착할 때까지 모두가 일손을 놓고 있어야 하는 상황이라고 했다. 하지만 배달하기에는 너무 늦은 시각이었다. 데이빗슨은 두 번 생각하지도 않고 부품을 한 직원의 손에 쥐어주고는 뉴올리언즈 행 비행기에 태워 보냈다. 그리고 거기서 부품을 배달하고 하룻밤 쉰 뒤에 집으로 돌아오라고 지시했다. 이 건으로 파이프 & 서플라이가 지불한 비용은 얼마였을까? 1,000달러 이상이었다. 데이빗슨은 공식 서비스 보증이나 법적 책임 때문에 그렇게 했을까? 아니다. 그렇다면 회계 담당자라면 누구나 이해할 수 없는 행동이라는 것을 잘 알 것이다. 그런데 데이빗슨은 왜 그렇게 했을까? 데이빗슨의 결단으로 고객의 헌신이 열광적으로 변화되었다는 점과 입소문이 나게 되었다는 점은 질문에 대한 대답과는 무관하다. 단지 그것은 행복한 결과였을 뿐이다.

자기 비전을 대담하게 추구하라 : 이 책을 출간한 출판사의 이야기
베렛 - 쾰러 출판사는 과감하게 비전을 추구하는 것으로 유명하며, 이들 역시 “마그네틱 서비스”를 실천하고 있다. 이 출판사의 탄생 배경에 얽힌 재미있는 이야기를 들어보자. 최고 경영자인 스티브 삐에산티는 원래 조시바스 출판사의 기업 및 고등교육 부서장이었다. 그런데 1991년 들어 경기가 좋지 않아지면서 출판사 경영이 힘들어졌는데, 스티브의 부서만은 유일하게 이윤을 남기기고 있었다. 조시바스 출판사는 결국 언론의 거물인 로버트 맥스웰에게 팔렸다. 그리고 무자비할 정도로 경영 방침을 변경하는 전술을 구사하고 “베고 태우는” 접근법으로 비용 절감을 하는 것으로 유명했던 맥스웰은 전 직원의 15퍼센트를 해고하라는 지시를 내렸다. 스티브는 이윤을 내는 부서 사람들을 해고하는 일이 부당하다고 생각했다. 그래서 자기 부서만큼은 예외로 해달라고 요청했다. 하지만 뉴욕에서 온 짧은 대답은, 조지 부시 전대통령의 “내 말을 잘 들으라구!(Read my lips.)”와 다를 바 없었다. 스티브는 포기하지 않고 맥스웰을 설득했으나 회의는 몇 초 만에 끝났다. 명령은 그대로 이행되었고, 스티브는 사직서를 냈다. 그리고 몇 주 뒤 스티브는 베렛 - 쾰러를 세웠다. 스티브는 출판사 운영 방법에 대한 비전을 선언하고, 용기와 캐릭터를 기반으로 회사를 운영해 나가기 시작했다. 폭넓은 그룹들이 회사 투자자로 참여해 주었다. 거래처, 공급처, 저자들 등. 직원들도 전략적인 결정에 중대한 의견을 제시했다. 그들은 저자를 고용인이 아닌 협력자로 대우하여 표지 디자인, 책 편집, 광고, 마케팅에 이르는 모든 분야에 참여할 수 있었게 해주었다. 출판사는 저자의 보호자를 자처한 것이다. 그 결과, 저자들은 베렛 - 쾰러의 관리 품질이 마음에 들지 않으면 (30일 이전에 연락하면) 언제든지 자신의 책을 되찾을 수 있는 권리를 갖게 되었다. 출판업계는 이러한 일들에 아연해했다. 그리고 베렛 - 쾰러가 물고 물리는 출판 업계에서 1년 안에 사라지거나 아니면 자비 출판사처럼 작고 들쭉날쭉한 부티끄가 되리라고 생각했다. 하지만 베렛 - 쾰러는 10년 동안 베스트셀러를 쏟아내면서 엄청난 이윤을 올렸고, 저자들의 끝없는 출판 제의가 물결처럼 쏟아졌다. 스티브는 비전과 용기를 가지고 가치를 따라가면 번영할 수 있음을 증명해 보여준 것이다.
 
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